1 INTRODUCCION *

2 ANTECEDENTES *

3 INDICADORES DE LA REALIDAD DE LOS SERVICIOS. *

4 Areas problemas *

5 Posibles soluciones *

6 Bibliografia *

1. INTRODUCCION

La administración de personal implica el manejo del recurso mas preciado de la organización. La eminente dignidad de la persona humana debe guiar toda esta actividad. El sacrificio de los valores humanos a las necesidades administrativas no solo no es aceptable en términos éticos, sino profundamente extraño a la administración moderna.

El área de la administración de los recursos humanos, no es responsabilidad exclusiva de un departamento especializado; atañe a todos los ejecutivos con personal a su cargo. El Departamento de Personal cumple dentro de la Organización, la función de asesorar a ejecutivos y empleados mediante sus conocimientos especializados. En última instancia, el desempeño y bienestar de cada empleado dependen tanto de su supervisor o jefe inmediato, como del Departamento de Personal de su Organización.

El principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las Organizaciones que la integran. La administración de personal existe para mejorar la contribución de los recursos humanos a las Organizaciones.

El presente trabajo hace un análisis de los recursos humanos (RR.HH.) del Hospital del niño "Francisco de Ycaza Bustamante". Se inicia con la descripción histórica y del entorno en el cual se desenvuelve el personal de este Centro de atención del Ministerio de Salud, catalogado como uno de los de mayor complejidad en el país.

Se realiza una investigación minuciosa en cuanto a los procesos de Adquisición, Desarrollo, y estimulación de los RR.HH., se detectan y analizan los problemas existentes y se sugiere soluciones y correctivos dentro de un marco de Administración estratégica de los RR.HH.

2. ANTECEDENTES
1. Descripción de la institución con antecedentes históricos.

En el mes de Diciembre de 1951, en el Club de Leones nace la idea de la construcción de un nuevo hospital pediatrico para la ciudad de Guayaquil, dando origen al primer Comité pro construcción del Hospital de Niños del Club de Leones de Guayaquil. Este organismos estuvo integrado por distinguidos miembros de la Comunidad entre los que se encontraban los doctores Francisco de Ycaza Bustamante, Alfredo Valenzuela Barriga y Rosendo Arosemena Elizalde.

Este comité realizó las primeras gestiones ante las autoridades de salud. Para este efecto recogió mas de 10.000 firmas en la ciudad de Guayaquil, que apoyaban la construcción de este nuevo hospital.

Para conocer las necesidades que debía cubrir el nuevo hospital, se elaboraron estudios epidemiológicos de su área de influencia. Además se efectuaron análisis estadísticos sobre la tasa de natalidad, mortalidad infantil, población infantil, grupos etarios afectados, y morbilidad mas frecuente. Este trabajo le mereció especial reconocimiento a su autor, el prestigiosos pediatra guayaquileño, Alfredo Valenzuela Barriga, para ese entonces asesor médico de ese comité.

Para el año 1963, preside el comité el doctor Elio Esteves Bejarano, quien decidió transferirlo a la honorable Junta de Beneficencia de Guayaquil, para que remplazara al Hospital Alejandro Mann. Esta acción fue acogida con beneplácito y la respuesta no se hizo esperar, asignándole dos manzanas de su propiedad, en el sitio donde se encuentra actualmente.

En aparente letargo se encontraba este proyecto hasta el año 1970, cuando en las páginas editoriales del diario el Universo, aparece un artículo titulado Un Proyecto Frustrado, donde se reclama la inacción de la Junta de Beneficencia. Esto sirvió de acicate para que el gobierno tomara el proyecto en sus manos, mediante decreto presidencial # 04, de Enero 4 de 1971, publicado en el registro oficial # 137, suscrito por los Doctores José María Velasco Ibarra, presidente y Francisco Parra Gil, Ministro de Salud.

Recién en el año 1977, se inicia la construcción del hospital, el mismo que fue concluido cinco años mas tarde en Diciembre de 1981, cuando se inaugura el Servicio de consulta externa, y se designa como primer director de la Institución al Dr. Luis Sarrazín Dávila. La inauguración de la totalidad de sus servicios ocurrió el 10 de octubre de 1985.

Esta unidad operativa creada como respuesta a las necesidades de salud de la población infantil, se encuentra en el centro de la ciudad de Guayaquil, está catalogada como un hospital de referencia nacional y ofrece servicios de salud en especialidades pediatricas.

La demanda que se registra es de carácter nacional, sin embargo su área de mayor influencia son los barrios urbano marginales de la ciudad, con el 70% del total, los cantones de la provincia del Guayas con el 18% y otras provincias, especialmente los Ríos y Manabí con el 12%.

Su equipamiento en base a un contrato "Llave en mano" fue hecho con equipos de avanzada tecnología y de Marcas alemanas conocidas mundialmente. Se consiguió colaboración de Gobiernos amigos (Alemania y México) para el entrenamiento de personal de todos los niveles con la finalidad de que estos sirvieran como núcleo rector y organizativo de la actividad hospitalaria. Constituyéndose en el primer hospital del país que su planificación incluyó la formación y capacitación de Recursos humanos paralelamente a su construcción y previo a su apertura.

Inicialmente la atención fue totalmente gratuita, recibiéndose pacientes de casi todas las provincias del País, incluidas Esmeraldas y las Orientales, usualmente no consideradas como área de influencia de nuestra provincia. Es a fines del año 1987 cuando empiezan los problemas por falta de insumos, debido a un presupuesto insuficiente, que se agrava por el incremento de la tasa inflacionaria. Como consecuencia de lo anterior, se hizo necesario implementar como norma el que los pacientes adquieran fuera del hospital, la mayoría de los insumos necesarios para su atención, ya que la Institución no podía dárselos por falta de fondos y no podía vendérselos por prohibirlo la Ley. Sin embargo se trabajaba bien pues los equipos básicos funcionaban.

Desde 1988 la situación se deteriora progresivamente, las alícuotas mensuales se envían con uno o dos meses de retraso, los presupuestos anuales se agotan en Octubre o Noviembre de cada año.

El Año 1991 todos los indicadores de función hospitalaria disminuyen en 30 % por lo menos; así las consultas externas atendidas pasan de 92.000 a 56.000; el número de Radiografías disminuyó de 23.000 a 14.000, realizándose solo radiografías simples; las intervenciones quirúrgicas van de 3.450 a 1.600.

En 1992 con el cambio de Gobierno, se inicia un intento de rehabilitación con la intervención de Técnicos de la empresa privada, contratados por el Estado, que hicieron un diagnóstico de la situación e iniciaron algunas reparaciones que se quedó en lo superficial, sin resolver los problemas mas importantes como Rayos X y Quirófano, por discontinuidad del aporte económico del Estado.

En este mismo año se logra un Convenio entre el Instituto Nacional del Niño y la Familia, que a través de la Fundación Francisco de Ycaza Bustamante, aporta S/.220"000.000 de sucres, que sirvieron para la rehabilitación de Rayos X, Re-equipamiento parcial de Quirófanos, UCI, Emergencia, y Esterilización. Junto con estos esfuerzos locales, el Gobierno Central reinició sus esfuerzos, estableciendo la Intervención del Hospital a cargo de Funcionarios de la Subsecretaría Regional.

En 1993 se inicia las gestiones para lograr un crédito no reembolsable del Gobierno del Japón para rehabilitar varios hospitales de la República, entre los que se incluyó al "Francisco de Ycaza Bustamante".

En 1994 se lleva adelante la llamada "Autogestión", sistema de recuperación de costos, en el cual el Hospital se convierte en uno de los pioneros, creando las bases normativas y legales para el cobro de las tasas correspondientes a través de la Fundación "Francisco de Ycaza Bustamante", y su manejo por un comité tripartito formado por delegados de la Fundación, el Hospital, y la Asociación de médicos. Este mecanismo de recuperación de costos fue suspendido, después de un año de exitoso funcionamiento, por un Acuerdo Ministerial debido a presiones Sindicales.

En 1995 se recibe la donación del Gobierno Japonés, consistente en equipos valorados en aproximadamente dos y medio millones de dolares americanos. Paralelamente el Ministerio aporta con mas equipos por una cantidad de aproximadamente Dos mil millones de sucres.

Con el Re-equipamiento mencionado, el hospital recobra su capacidad operativa.

A fines de 1995 llega al hospital la nueva corriente de la llamada "Calidad Total" a través del Programa Nacional de Mejoramiento de la calidad de los Servicios de Salud, que tiene como objetivo la educación y capacitación de los recursos humanos para lograr un estilo de administración de gerencia estratégica dirigido a la satisfacción del usuario.

Con esta visión panorámica de la historia hospitalaria podemos decir que en el momento actual, nos encontramos con una institución que cuenta con los recursos materiales necesarios, y en la cual se encuentra formándose una masa crítica de gente para enfrentar el desafío de la reforma del sector salud, que nos lleve a un sistema eficiente, eficaz, efectivo, y equitativo.

3. INDICADORES DE LA REALIDAD DE LOS SERVICIOS.
1. Adquisición
1. Estructura Organizativa

Por Niveles jerárquicos:

1 Director

1 Subdirector

1 Administrador

7 Jefaturas Departamentales

47 Jefaturas de Servicio

Por edad:

Edad promedio de Jefaturas Departamentales y de Servicios: 44.3 años.

Edad promedio de Empleados de Código: 46.8 años

Edad promedio de Empleados Administrativos: 39.5 años

Edad promedio de Médicos Tratantes: 44 años

Edad promedio de Enfermeras: 35.6 años

 

Por sexo:

 

Tabla 1.

Distribución del personal por sexo y tipo

PERSONAL	HOMBRES	%	MUJERES	%	TOTAL
ADMINISTRATIVO	181	32.6	375	67.4	556
CODIGO	165	30	385	70	550

Fuente: Distributivo del Personal. Servicio de RR.HH. Hospital FYB

Elaboración: Gerentes S.A.

 

Por tipo de personal:

Técnico: 193

Administrativo: 363

Servicios: 550

 

Personal de planta: 1.106

Personal de Contrato Ocasional: 8 (Código)

 

Distribución del personal según Tabla Sectorial

Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa: 360

Ley de Escalafón del magisterio: 3

Ley de Escalafón Médico: 190

Código de Trabajo: 550

 

Nivel de formación (escolaridad) del personal de Código: No existe dato disponible.

 

2. Análisis de puestos de trabajo:

Número de puestos: 1.106

Número de puestos vacantes: 6

Número de puestos descritos: 39

3. Valoración de puestos de trabajo:

 La Secretaría Nacional de Desarrollo Administrativo (SENDA) realizó hace un año una valoración de los mismos. Se clasificó los 56 puestos existentes por responsabilidad, funciones, preparación, habilidad, esfuerzo, condiciones de trabajo, riesgos, entre otros; agrupándolos en 26 denominaciones con su respectivo valor monetario.

Esta valoración se realizó para el personal administrativo con excepción de los médicos y educadores por estar bajo las leyes de Escalafón respectivas.

 

TABLA2

NUEVAS DENOMINACIONES DE PUESTOS DE LOS EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS DEL HOSPITAL DEL NIÑO SEGUN REVALORACION DE SENDA 1996

DENOMINACION ACTUAL	PUESTOS QUE AGRUPA	NUMERO DE EMPLEADOS	REMUNERACION
ADMINISTRADOR HOSPITALARIO	ADMINISTRADOR HOSPITALARIO	1	S/. 2'265.500
DIRECTOR DEL HOSPITAL	DIRECTOR DE HOSPITAL 3	1	S/. 1'882.410
PROFESIONAL JEFE	TRABAJADOR SOCIAL JEFE QUIMICO FARMACEUTICO JEFE ANALISTA RR. HUMANOS JEFE ESTADISTICO JEFE INGENIERO INDUSTRIAL JEFE JEFE DE CONTABILIDAD	6	S/. 1'790.700
PROFESIONAL 3	QUMICO FARMACEUTICO 2 TRABAJADOR SOCIAL 3 ESTADISTICO 1 ENFERMERA 3	41	S/. 1'296.750
PROFESIONAL 2-4HD	PSICOLOGO CLINICO 3 ODONTOLOGO 4 ABOGADO 2	10	S/. 859.700
PREFESIONAL 2	ENFERMERAS 3 ANALISTA RR. HH. 2 TRABAJADORA SOCIAL 2	174	S/. 1'174.900
PROFESIONAL 1	ENFERMERAS 1	13	S/. 1'084.950
ASISTENTE TECNICO ADMINISTRATIVO 2		18	S/. 805.900
ASISTENTE TECNICO		1	S/. 998.600
ASISTENTE DE PROFESIONAL		12	S/. 932.750
ASISTENTE ADMINISTRATIVO 1		1	S/. 577.500
TECNICO ADMINISTRATIVO 2		3	S/. 920.225
TECNICO ADMINISTRATIVO 1		13	S/. 795.250
TECNICO FINANCIERO 1		9	S/. 897.750
TECNICO FINANCIERO 3		1	S/. 905.350
TECNICO FINANCIERO JEFE		2	S/. 1'710.950
TECNOLOGO MEDICO EN SALUD 3		53	S/. 1'106.900
MEDICO RESIDENTE 1		59	S/. 833.830
MEDICO RESIDENTE 2		15	S/. 842.920
MEDICO TRATANTE 3		16	S/. 1'224.938
MEDICO TRATANTE 3 4-HD		66	S/. 1'043.943
MEDICO TRATANTE 4		4	S/. 1'870.418
MEDICO TRATANTE 4 4-HD		21	S/. 1'235.375
MEDICO TRATANTE 5 4-HD		9	S/. 1'331.990

 

EDUCADOR PARA LA SALUD 5		2	S/. 789.917
EDUCADOR PARA LA SALUD 3		1	S/. 618.257

Fuente: Distributivo del Personal. Servicio de RR.HH. Hospital FYB

Elaboración: Gerentes S.A.

 

4. Análisis de la planificación de los recursos humanos.

Nivel de absentismo 15 al 20 %

 Relación del personal solicitado a dotado:

Para esta evaluación se ha tomado en cuenta el número de personal que consta en el distributivo del hospital como designados para cada área, y lo que se ha dotado en la realidad.

 

TABLA 3

RELACION DE DOTACION DE PERSONAL

PERSONAL DE CÓDIGO DE TRABAJO

CARGOS	# SEGUN DISTRIBUTIVO	# DOTADO	HORAS DE TRABAJO
Auxiliar de enfermería	282	238	6
Auxiliar de Odontología	6	8	8
Auxiliar de Farmacia	15	12	8
Auxiliar de Rayos X	5	11	8
Auxiliar de Laboratorio	11	13	8
Auxiliar de Autopsia	1	1	8
Auxiliar de alimentación y dietética	24	51	8
Auxiliar de lavandería, ropería y costura	_	28	8
Chofer	18	18	8
Funciones administrativas	_	49	8
Personal de mantenimiento	10	25	8
Vigilancia	-	19	8
Auxiliar de limpieza y conserjería	78	76	8
Traslados	-	1
TOTAL	550	550

 

  

PERSONAL ADMINISTRATIVO

CARGOS	# SEGUN DISTRIBUTIVO	# DOTADO	HORAS DE TRABAJO
ADMINISTRADOR HOSPITALARIO	1	1	8
DIRECTOR DEL HOSPITAL	1	1	8
PROFESIONAL JEFE	6	6	8
PROFESIONAL 3	41	41	8
PROFESIONAL 2-4HD	10	10	4
PREFESIONAL 2	174	174	6
PROFESIONAL 1	13	13	6
ASISTENTE TECNICO ADMINISTRATIVO 2	18	18	8
ASISTENTE TECNICO	1	1	8
ASISTENTE DE PROFESIONAL	12	12	8
ASISTENTE ADMINISTRATIVO 1	5	5	8
TECNICO ADMINISTRATIVO 2	3	3	8
TECNICO ADMINISTRATIVO 1	13	13	8
TECNICO FINANCIERO 1	9	9	8
TECNICO FINANCIERO 3	1	1	8
TECNICO FINANCIERO JEFE	2	2	8
TECNOLO MEDICO EN SALUD 3	53	53	8

Fuente: Distributivo del Personal. Servicio de RR.HH. Hospital FYB

Elaboración: Gerentes S.A.

 

La rotación de personal por Servicios, la realizan Enfermería, medicos Residentes, Guardianes, Choferes, Personal de limpieza, Tecnólogos médicos de Alimentación y Dietética. Dichas rotaciones son en cuanto a turnos por horarios rotativos en el mismo servicio en el caso de Enfemería, y en los otros casos la rotación comprende también el cambio del servicio al que se encuentra asignado el servidor.

El número de enfermeras y auxiliares necesarias calculado de acuerdo a fórmulas no coincide con el dotado, en especial debido a que se lo realiza solo en base a las camas censables, y falta considerar áreas no censables y que en general tienen una concentración de enfermeras relativamente alta, como son Emergencia, Unidad de Cuidados Intensivos, Quirófanos, y Consulta Externa.

TABLA 4

PERSONAL DE ENFERMERIA NECESARIO - VS - DOTADO

	NECESARIO	DOTADO
ENFERMERAS	241	191
AUXILIARES	120	244

 

La renovación periódica de personal, solo se realiza con los médicos residentes, los cuales son contratados en un régimen docente para tres años. En la practica muchos de estos Médicos Residentes se quedan mas de los 3 años, encontrando en la actualidad uno que lleva 10 años como residente.

 

5. Análisis de Selección:

No existe planificación de la selección en esta Unidad Operativa, por cuanto este subsistema de Administración de RR.HH, lo realiza la Dirección de Salud y la Subsecretaría Regional de Salud, en coordinación con SENDA Guayas.

No se utilizan fuentes de reclutamiento

Las pruebas de selección, se aplican únicamente para los puestos de profesionales, por medio de concurso de méritos y oposición, que por lo general no se manejan con procedimientos idoneos.

No existen fuentes que proporcionen datos sobre cuantos candidatos por empleos fueron rechazados. Los puestos de empleados no profesionales han sido llenados por afinidades políticas en los periodos presidenciales de Roldos, Febres Cordero, y Borja.

 

6. Análisis de Contratación:

 En la actualidad casi la totalidad de la plantilla de personal se encuentra llena por personal no removible, los únicos puestos con nombramiento provisional son los siguientes:

 

TABLA 5

NUMERO DE PUESTOS NO LLENADOS POR CONCURSO

PERSONAL ADMINISTRATIVO

A MAYO DE 1997

ENFERMERAS:	14
MEDICOS 3 TIEMPO COMPLETO:	5
MEDICOS 3 - 4 HORAS DIARIAS:	18
MEDICOS RESIDENTES:	9

Fuente: Distributivo del Personal. Servicio de RR.HH. Hospital FYB

Elaboración: Gerentes S.A.

  

7. Análisis de administración de personal:

Nivel de utilización de inventario de RR. HH: Se utiliza para el proceso de evaluación de desempeño.

 Nivel de conocimiento del empleado del reglamento interno: Se consideraron los reglamentos del Ministerio de Salud, que son los que rigen para el Hospital. El Reglamento Interno de Administración de Recursos humanos para el personal amparado en el código de trabajo, y del Personal sujeto a la ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa.

Para determinar este dato, se realizó una encuesta tomando una muestra del 10%de la población hospitalaria, estratificada según tipo de personal, las entrevistas se realizaron a las primeras personas encontradas en los corredores del hospital.

 

ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO

INSTRUCTIVO: La finalidad de la presente Encuesta es dar a conocer a las Autoridades del hospital el grado de conocimiento que el Personal de la Institución tiene sobre las leyes y reglamentos que nos rigen. Es de vital importancia para la validez de la misma que Ud. Conteste con absoluta sinceridad. El resultado será evaluado y tomado en cuenta para determinar las necesidades de educación del personal.

 

PREGUNTA	SI	NO	% de conocimiento
1. ¿Conoce Ud. El Reglamento interno a que estan sujetos los trabajadores administrativos?	49	7	87.5
2.- ¿Sabía Ud. Que de acuerdo al artículo 3 la revisión y modificación de este reglamento interno sólo se lo podrá hacer con la aprobación del MSP y la Dirección Nacional de Personal?	49	7	87.5
3. El artículo 5, del Capitulo 2 que se refiere a la jornada de trabajo, indica que esta debe cumplirse de 8 a 4:30 y de lunes a viernes con media hora de refrigerio. ¿Lo sabía?	39	17	69.64
4. ¿Conoce Ud. Que de acuerdo al artículo 12 del Capítulo 3 que se refiere al control de asistencia y su puntualidad dice: que los atrasos deben ser justificados ante los jefes inmediatos el mismo día de cometida esta falta?	42	14	75
5. ¿Sabe Ud. Que las vacaciones anuales es un derecho que adquiere el servidor después de cumplir 11 meses de servicio continuo?	39	17	69.64
6. ¿Sabe Ud. Que de acuerdo al artículo 28 se puede hace uso de las licencias con goce de sueldo para los siguientes casos: por enfermedad no profesional, por calamidad doméstica, por maternidad, y por comisión de servicios?	38	18	67.85
7. ¿Sabe Ud. Que de acuerdo al artículo 35 referente a las calamidades domésticas indica que en un término no mayor de 3 días de producido el suceso este debe ser comunicado a la unidad de personal para la respectiva confección de la acción de personal?	36	20	64.28
8. ¿Sabe Ud. Que en el artículo 37 referente a la calamidad por maternidad indica que esta licencia es de dos horas diarias para las madres lactantes, la que no podrá ser menor de tres meses ni mayor de 9 meses previa certificación?	45	11	80.35
9. ¿Conocía Ud. Que en el artículo 80 del capítulo 5 que se refiere a los beneficios entre ellos a los servidores del MSP que contrajeran matrimonio tienen derecho a 8 días de permiso con sueldo y son imputables a vacaciones?	44	12	78.57
10. ¿Conocía Ud. Que de acuerdo al artículo 85, literal l que se refiere a las prohibiciones, expresa lo siguiente: ser encubridor de alguna infracción administrativa es sancionado con destitución?	37	19	66.07
11. ¿Conocía Ud. Que en el artículo 86, numeral 2, referente a las sanciones con el 10% del sueldo mensual, dice: no guardar las reservas del caso en asuntos de trabajo que por su naturaleza deben tener estricta confiabilidad?	37	19	66.07

 

 

ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL DE CODIGO DE TRABAJO

INSTRUCTIVO: La finalidad de la presente Encuesta es dar a conocer a las Autoridades del hospital el grado de conocimiento que el Personal de la Institución tiene sobre las leyes y reglamentos que nos rigen. Es de vital importancia para la validez de la misma que Ud. Conteste con absoluta sinceridad. El resultado será evaluado y tomado en cuenta para determinar las necesidades de educación del personal.

PREGUNTA	SI	NO	% de conocimiento
1. ¿Conoce Ud. El reglamento interno sujeto a los trabajadores de código de trabajo?	10	45	18.18
2. ¿Sabía Ud. Que el artículo 42 del capítulo 8 referente a los permisos dice lo siguiente: toda solicitud de permiso hasta por 8 días consecutivos contemplado en el artículo 33 de este reglamento indica que las mismas deberán ser presentadas por escrito?	40	15	72.72
3. ¿Sabía Ud. Que en el artículo 4 del reglamento interno dice: que es obligación de los trabajadores conocer el reglamento?	21	34	38.18
4. ¿El artículo 17 del capítulo 2 señala que de acuerdo a las necesidades del servicio y conforme a la ley se le puede autorizar por escrito que trabaje horas extras?	23	32	41.81
5. ¿Conocía Ud. Que en el artículo 22 del capítulo 3 se refiere a los trabajadores que tienen derecho a la alimentación como un beneficio mas?	38	17	69.09
6. ¿Conoce Ud. Que de acuerdo al artículo 23 literal 5 del   capítulo 5 que se refiere al cumplimiento de las ordenes que reciba por parte de sus superiores jerárquico las debe de cumplir?	36	19	65.45
7. El artículo 26 literal 4 del capítulo 5 se refiere a la ofensa de palabra u obra a las autoridades de la institución, a los compañeros, usuarios de los servicios, y al público en general. ¿Sabía Ud. Que esto es sancionado?	38	17	69.09
8. ¿Sabía Ud. Que de acuerdo al artículo 32 del capítulo 7 el empleador debe notificar al trabajador con 90 días de anticipación su período de vacaciones?	20	35	36.36
9. ¿Conoce Ud. Que de acuerdo al artículo 37 del capítulo 8 los permisos para realizar estudios superiores deben renovarse previa la presentación del certificado de promoción?	37	18	67.27
10. ¿Sabe Ud. Que en el artículo 45 del reglamento interno indica lo siguiente: que para la organización de los cursos de adiestramiento y capacitación el empleador elaborará el respectivo reglamento?	12	44	21.81
11. ¿Sabía Ud. Que en el artículo 47 del capítulo 10 del régimen disciplinario los trabajadores estan sujetos a las siguientes sanciones: a)amonestación escrita, b) multa de hasta el 10% del sueldo, y c) solicitud de visto bueno para dar por terminada la relación laboral?	32	23	58.18

 

Como conclusión de las encuestas podemos decir que hay un conocimiento de los reglamentos vigentes en mas del 65% para los trabajadores Administrativos y profesionales, y mayor del 50% en el caso de los trabajadores de Código de Trabajo.

Nivel de actualización del reglamento interno: El reglamento vigente data de 1982, desde ese entonces no se ha modificado.

 Nivel de cumplimiento de la fecha de pago: En los últimos años, se ha pagado en los primeros cinco días siguientes al mes trabajado. En esporádicas ocasiones se ha demorado este pago hasta por quince días.

 

2. ESTIMULACION

 

1. Análisis de la Estructura Salarial.

Remuneración mensual media por tipo de personal: El promedio para el personal de Carrera Civil y Servicio administrativo es de S/. 1'146.064 sucres, mientras que para los del Código de Trabajo es de S/. 1'012.391 sucres. La remuneración para cada denominación de puesto de trabajo puede verse en la tabla 2.

  

Fig 1



Elaboración: Gerentes S.A.

 

Fig 2



Elaboración: Gerentes S.A.

 

Como puede apreciarse en las figuras 1 y 2 el poder adquisitivo de los salarios se ha mantenido en los últimos 3 años, luego de una gran subida en 1994 - 1995 que intentó recuperar la pérdida de años anteriores.

Remuneración mensual media por niveles Jerárquicos: Este dato puede encontrarse en la tabla 2. Es necesario resaltar que en el caso de los puestos de Jefaturas de Servicios médicos no hay relación de la remuneración recibida con la Jefatura ejercida, pues estos puestos son prácticamente ad honoren y los médicos reciben su remuneración de acuerdo al Escalafón de su ley.

Salario Tope: Suma total de las diez remuneraciones mas elevadas.

Personal administrativo:

Promedio: S/. 2'000.581

Suma total: S/. 20'005.814

Personal de código:

Promedio: S/. 1'154.690

Suma total: S/. 11'543.688

 

2. Análisis de la Evaluación rendimiento-potencial

Nivel de utilización de la evaluación formalizada:

Para ascensos: No se usa

Periodicidad de la evaluación:

Anual

Feed Back de los resultados para el personal:

No se da.

Nivel de participación con sus apreciaciones:

No se da.

Nivel de utilización de la evaluación para promoción y carrera:

No se utiliza.

 

3. Análisis de Salud laboral:

Numero de accidentes de trabajo: 10

Numero de incapacidades permanentes como resultado de accidentes: 0

Numero de enfermedades profesionales declaradas a lo largo del año: 0

 

4. Productividad y condiciones de trabajo:

Numero de huelgas: 2 al año.

Numero de días de huelga: aproximadamente 30 días.

 

5. Análisis de la calidad de vida laboral:

Horas de trabajo semanales por niveles jerárquicos: Ver tabla 3.

 

Numero de trabajadores a tiempo parcial: 96

En los últimos tiempos se ha dado un cambio de los horarios de trabajo debido a concesiones o derechos que los trabajadores y profesionales han ido ganando. En el caso de los médicos tratantes desde hace muchos años se considera como tiempo completo el horario de 4 horas, hace menos de un año, las Enfermeras obtuvieron el reconocimiento de una jornada de 6 horas como tiempo completo, y hace pocos meses, el personal auxiliar de enfermería también obtuvo este beneficio.

 Numero de días de vacaciones: 30 días al año.

Numero de días laborables por mes: 20

Numero de días de permiso: 15

Numero de horas extras: 30 al mes como máximo permitido por la ley.

 

6. Análisis económico de los recursos humanos.

 Gasto en personal: (salarios nominales mas cargas sociales mas otros valores añadidos por categorías de personal año)

 

TABLA 6

GASTOS DE PERSONAL

HOSPITAL DEL NIÑO FRANCISCO DE YCAZA BUSTAMANTE

CALCULADOS CON SUELDO VIGENTE A MAYO DE 1997

	PERSONAL ADMINISTRATIVO	PERSONAL DE CODIGO
TOTAL DE INGRESOS	S/. 572'442.704	S/. 532'872.703
APORTE PATRONAL	S/. 27'874.467	S/. 24'474.389
GASTO MENSUAL	S/. 600'317.171	S/. 557'347.092
GASTO ANUAL	S/. 7.203'806.052	S/. 6.688'165.104

Fuente: Departamento Financiero Hospital FYB

Elaboración: Departamento Financiero Hospital FYB

  

1. Análisis de la estructura de los recursos humanos:

Gastos en servicios médicos para el personal:

La Institución mantiene un dispensario subrogado del IESS para atención del personal. El Hospital del niño cubre el sueldo del médico que atiende en este dispensario: S/. 1'043.943

Además el contrato colectivo obliga a brindar la atención gratuita a los hijos de los trabajadores incluidos exámenes de laboratorio, y de Radiología. Este rubro no se ha calculado su costo.

 Gastos en transporte para personal: S/. 20'000.000 al año.

Gastos en alimentación de personal: S/. 616'143.000 al año.

Gasto en Uniforme:

Personal administrativo: S/. 27'800.000

Personal de código: S/. 156'750.000

Total: S/. 174'550.000

Numero de personas que trabajan en la oficina de recursos humanos sobre número de empleados de la organización:

8 / 1.106

 

3. DESARROLLO.
1. Análisis de la formación:

Porcentaje del presupuesto dedicado a la formación del personal:

No hay partida para capacitación.

Nivel de Planificación de la formación:

Hay planificación de formación de Médicos Residentes.

Se planifican cursos abiertos para médicos y enfermeras sobre especialidades pediatricas.

Desde hace un año se ha instaurado el programa de Mejoramiento de la Calidad de los Servicios de Salud, por medio del cual se da capacitación a grupos heterogéneos de personal de los diferentes servicios, en técnicas de resolución de problemas y mejora continua de calidad, con una relativa planificación.

 

Nivel de utilización del diagnóstico de necesidades educativas:

En base a la percepción de problemas en los diferentes servicios, se planifica la intervención del Equipo de Calidad Total en los mismos.

Nivel de utilización de los recursos que se reintegran luego de los procesos de formación:

Nueve de los residentes formados en el hospital han pasado a ser médicos tratantes. Diez enfermeras que realizaron un pos grado de Enfermeria pediatrica en el Hospital en un programa en colaboración con la Universidad Católica de Guayaquil, fueron luego contratadas.

Dos médicos formados en Gerencia de Servicios de Salud, con beca del MSP, no han sido utilizados y se mantienen como simples médicos tratantes.

Numero de horas de formación por grupo de trabajadores beneficiados:

Los médicos residentes se encuentran en formación permanente en servicio.

Numero de beneficiarios con acceso a formación sobre el total de los funcionarios:

La formación de médicos y funcionarios en general es realizada por esfuerzos propios de los mismos. La institución solo proporciona el permiso para asistir a los cursos y congresos.

Solo en el caso de los dos médicos becados para el Pos grado de Gerencia de Salud, el MSP ha proporcionado recursos, que no son propios, sino de entidades internacionales canalizados para ello.

Con el Programa de Mejoramiento de la Calidad de los Servicios, se ha capacitado aproximadamente 40 personas.

Nivel de la planificación en la evaluación de la planificación: No se evalúa.

Nivel de innovación en el diseño de cursos:

Se ha adaptado los cursos planificados para que cumplan con las nuevas exigencias legales de 120 horas de docencia, haciendolos en forma de módulos de 40 horas cada uno, con lo que se puede tomar por separado o en conjunto el total de dichos módulos.

2. Análisis de la Promoción:

Numero de empleados promocionados durante el año a una categoría superior:

No ha habido

Numero de cambios, traslados de servicios:

Ninguno.

Numero de remociones:

Solo Director y Subdirector.

3. Análisis de planes de carrera o sucesión:

Porcentaje de promocionados en carrera: No ha habido.

Tiempo medio de promoción de carrera: No se ha calculado.

Existe promoción solo en el Escalafón Médico.

4. Análisis de la comunicación interna:

Nivel de información periódica a todo el personal: Mensual

Nivel de la información puntual sobre estrategia de organización: No se hace.

Tipos de medios de comunicación ascendente y descendente:

Circulares

Informes

Memorándums

Niveles de información en reuniones periódicas: No se acostumbran.

5. Análisis del clima laboral

Tasa general de ausentismo: No se ha podido recabar este dato por cuanto el Departamento de RR. HH. No lo registra.

Rotación por los Servicios: Ver numeral 4.

 

4. Areas problemas

Dada la magnitud de la Institución que estamos analizando, solamente nos centraremos en los problemas generales, sin entrar a describir los específicos de cada área o servicio.

Sistematizaremos el análisis de la problemática, en base a las diferentes partes que la administración de Recursos Humanos comprende.-

1. Planificación y Diseño de puestos de trabajo - descripción de cargos

En el MSP existen los perfiles ocupacionales de cada uno de los puestos de trabajo, desde el mayor al menor. Sin embargo existe un desconocimiento total de dichos perfiles, tanto del empleado, como de sus superiores, lo que redunda en la indefinición de funciones y responsabilidades.

Esta situación se ha visto agravada por la confusión que la Reclasificación y Revalorización hecha por la Secretaría Nacional de Desarrollo Administrativo (SENDA) realizó en 1994 y 1995 respectivamente.

El Organigrama estructural no responde a la realidad de como se comporta la Institución.

2. Reclutamiento y Selección

No hay planes de la Institución para reclutamiento o reemplazo de personal, que consideren edad, necesidades de la Institución, cambios necesarios en los perfiles de funciones. Esto sucede como consecuencia de muchos factores entre los cuales podemos mencionar el hecho de que el personal se recluta desde niveles centrales del Ministerio, no siendo esta selección técnica, sino con marcada influencia política.

También contribuye el hecho de que una vez contratado un empleado sujeto al código de trabajo, su puesto se convierte en pertenencia de por vida y hereditaria.

Del análisis del promedio de edades por grupo de trabajadores (ver en 3.1.1.), podemos decir que la población de empleados del Hospital es relativamente joven, siendo terreno propicio para la iniciación de los cambios de actitudes necesarios para la modernización y mejoramiento de la calidad de los Servicios. Sin embargo el simple promedio no es elemento suficiente, que nos permita planificar la formación y renovación del RR. HH., por lo que a futuro se deberá profundizar en el estudio de la composición demográfica de los servidores hospitalarios.

Se ha utilizado partidas en cargos que no corresponden.

Existen partidas utilizadas por profesionales que laboran en otras instituciones. (traslados administrativos) Esto significa pérdida de capacidad operativa del Hospital.

Relación entre personal necesario y dotado: Existe un desface entre la cantidad de Enfermeras y auxiliares necesarias y las dotadas. El número de Enfermeras es insuficiente, y el de auxiliares de enfermería es demasiado.

3. Entrenamiento y Capacitación

No existe un sistema de supervisión que diagnostique las necesidades de capacitación del personal, y que realice la capacitación en servicio.

El Sistema de supervisión que lleva a cabo enfermería es mas bien de comprobación de asistencia y cobertura con personal de otras áreas cuando la circunstancia lo requiere. El departamento de Personal realiza esporádicas supervisiones de tipo policial. No se realiza la retroalimentación al personal de lo detectado en la supervisión.

El Departamento de RR.HH. no realiza ninguna actividad de capacitación o desarrollo del personal, ni coordina con las Jefaturas de Servicio y/o el Departamento de Docencia para que estos las ejecuten.

El Departamento de Docencia solo se preocupa por un sector de los RR.HH, que son Enfermeras y Residentes.

La poca capacitación que se realiza es inequitativa, y no basada en un sistema de selección de acuerdo a rendimiento y desempeño.

4. Sistemas de evaluación del desempeño

El hospital no tiene su propio sistema de evaluación del personal.

Se realiza anualmente una evaluación del personal, en base a un formulario diseñado externamente ( SENDA). Esta evaluación no responde a ningún objetivo estratégico de la Institución. No se la hace en base a normas y estándares fijados previamente para realizar la evaluación, siendo mas bien a una apreciación subjetiva de parte del evaluador.

No se efectúa una retroalimentación del personal evaluado con el resultado de su evaluación, ni tampoco a los Directivos de la Institución.

5. Compensación, retribución y recompensa

Los sueldos son bajos; pero han mantenido su poder adquisitivo durante los cuatro años anteriores. Sin embargo en este año han comenzado a perderlo. Como consecuencia el descontento ha provocado las protestas y paros como el que recién termina después de mes y medio de duración.

En cuanto a los niveles remunerativos, no se encuentra una relación directa en muchos casos. Para lo cual señalaremos algunos ejemplos: El sueldo del administrador es mayor que el sueldo del Director, los Jefes de Servicios y Departamentos, tienen los mismos sueldos que los Médicos tratantes, puestos de trabajo de mano de obra no especializada tienen un sueldo mucho mayor a los empleados con mano de obra especializada. Esto se convierte en factor desmotivante para el grupo afectado.

Retribución salarial no ligada a rendimiento.

Mala utilización de prebendas como motivación para el rendimiento del personal. Las conquistas laborales se convierten en derechos adquiridos, no motivantes, por no estar sujetas al rendimiento del trabajador.

La Institución no ha programado la protección contra enfermedades y accidentes laborales (normas de bioseguridad).

6. Desarrollo de Carrera

No existe un sistema de promoción o ascensos que cree expectativas de crecimiento personal dentro de la Institución.

En la mayoría de los casos el empleado se queda en el nivel en el que ingresó por primera vez a servir en el Hospital, y en los pocos casos en que se realizan promociones, estas no son a través de un sistema equitativo, organizado; sino dependientes de influencias políticas, personales, o circunstanciales.

El Sistema de Escalafón médico, solo se utiliza para el aumento de remuneraciones; pero no se utiliza para las promociones a Jefaturas de Servicios o Departamentales.

7. Sistema de Información de Recursos Humanos.

No existe un sistema de información de RR.HH.

 

5. Posibles soluciones

Al considerar las posibles soluciones, debemos aceptar que, en el esquema legal actual, no podemos actuar sobre la selección de personal. Esto nos deja como única alternativa mejorar el personal existente y tratar de desarrollarlo para que ejecute sus actividades eficientemente y de acuerdo a los objetivos de la Institución.

En cuanto a los problemas detectados en el numeral anterior, sugerimos las siguientes soluciones:

1. Descripción y difusión de perfiles de cargos.

Conocimiento general de las funciones de cada puesto: Se difundirá la información que consta en los perfiles de cada puesto, de manera que cada empleado conozca a cabalidad sus funciones y responsabilidades. Este conocimiento también deberán adquirirlo los respectivos jefes de servicio y departamentales.

El contenido de los reglamentos que rigen a los empleados Administrativos y de Código de Trabajo también es necesario que sea conocido por todos los trabajadores.

Actualización del Organigrama estructural a la realidad existente.

2. Sistema de Reclutamiento y Selección

Establecer un plan de reclutamiento y selección que prevea las necesidades técnicas, de envejecimiento del personal, y el crecimiento en la complejidad y tamaño del hospital.

Propender a la utilización del recurso de auxiliares de enfermería para disminuir la carga de trabajo que actualmente soporta el escaso personal de enfermeras con que cuenta la institución, ya que es poco probable lograr el aumento de las 50 partidas que hacen falta.

3. Sistema de Educación y Capacitación

Crear un sistema de supervisión generalizado, que lo realice cada servicio con su personal mas capacitado, que detecte las necesidades de educación, y que corrija y eduque sobre la marcha al personal.

Establecer una coordinación entre el Departamento de Docencia y el de Personal, comenzando por incluir al Jefe de Recursos Humanos como miembro del Comité de Docencia del Hospital.

El reto es el diseño de un Sistema de Entrenamiento del personal, que actúe a nivel global en todos los estratos, desde el conserje hasta el mas alto ejecutivo, proporcionando Educación y Capacitación Permanente. Sistema que deberá detectar las cambiantes necesidades educativas, seleccionar al individuo idóneo para ser capacitado, y propender a su desarrollo integral como miembro de la Institución.

 Descripción Sistémica del Programa de capacitacion y desarrollo:

 Entradas:

Diseño de puestos (perfiles)

Desempeño en el cargo

Fuentes: Supervisores y Jefes de servicio, Reuniones departamentales. Evaluación del desempeño.

Objetivos Institucionales.

Recursos Económicos y materiales.

Recursos Docentes

Recursos Dicentes.

Proceso:

Educación durante la Supervisión

Educación en servicio por los respectivos Jefes y profesionales.

Rotación de Puestos

Conferencias

Enseñanza programada.

Estudios de casos problema.

Videos y Películas.

Resultados:

Personal capacitado

Personal motivado

Personal eficiente

Planificación de reclutamiento

4. Sistemas de evaluación del desempeño

En base a la Supervisión y al Sistema de Información de Recursos Humanos, se evaluará al personal, teniendo en cuenta las necesidades y objetivos propios de la Institución, así como la capacitación y educación recibidos por el individuo.

5. Motivación

Motivación en base a incentivos no salariales.

Establecer normas de bioseguridad que protejan al personal expuesto a energía radiante, contagio de enfermedades infecto contagiosas, contacto con desechos hospitalarios peligrosos, con medidas preventivas eficaces.

6. Crear expectativas de Desarrollo de una carrera

Incentivar el trabajo en equipo, con la formación de grupos interdisciplinarios para el abordaje de problemas específicos, creando un mecanismo de promoción horizontal del personal en lugar del sistema vertical típico.

7. Diseñar un Sistema de Información

Un insumo indispensable para el desarrollo de los recursos humanos como política institucional, es el Sistema de Información de RR.HH.

El Diseño de un Sistema de Información sobrepasa el ámbito de este trabajo por lo que solo mencionaremos su importancia general para la administración gerencial.

El hospital necesita por su envergadura contar con recursos informáticos que le permitan manejar una base de datos completa del personal, que incluya su capacitación, habilidades, potencial, historia de su desempeño en el cargo actual y anteriores.

Este Sistema de Información servirá para múltiples instancias de toma de decisiones, tanto para la capacitación y desarrollo del personal, como para la planificación de la contratación cuando la institución tenga autonomía para ello, y para mejoras en el ambiente de trabajo y remuneraciones que lleven a crear una fuerza laboral eficiente, eficaz, motivada, identificada con los nobles objetivos del Hospital, que constituyan a futuro una ventaja competitiva sostenible en el Mercado abierto de la Salud.

  

6. Bibliografia

1. Arias, M.E. y Condo, A. EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS Y EL DESARROLLO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE. REVISTA INCAE. Vol VIII. Costa Rica. 1995
2. Barquin, M. DIRECCION DE HOSPITALES. ORGANIZACION DE LA ATENCION MEDICA. IV edición. Mexico. 1985
3. Chiavenato, I. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Mc Graw Hill. Colombia 1988
4. Velasco, M. RECURSOS HUMANOS EN SALUD. CONCEPTO Y AMBITO. Post Grado en Gerencia de Salud. Espol. 1997-05-31
5. Werther, W.B. ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. Capitulo 1 Los Desafías de la Administración de personal. III Ed. Mc Graw Hill. Pág. 18 - 20. Mexico. 1992